营销管理，试试“经纬”线

经销商窜货，主要是要谋求更大的市场空间，实质是要谋求更大的利润空间。窜货的经销商有他们自成体系的一番道理：现有的市场已没有任何缝隙，再开展更多的二批又不具备时间和空间上的条件，你不窜出去别人也会窜进来，有利润可图自然就会铤而走险；而“儒商”们可不会这么做，再不赚钱也不能做违反商业法则的事，但是“儒商”也是商人，为了配合厂家的“促销政策”他们已经装满了自己的仓库，为了资金迅速回笼，他们只有低价倾销。要么窜货，要么乱价，之后，便是各执一词，厂家、经销商吵成一团，达不成任何实质性的东西，周而复始地重复着这场恶性循环。

作为厂家，我们考虑过没有，把货物发到经销商的库里后，我们又为经销商做了什么？ 好像一度不是消费者，而是经销商成了我们的销售终端。如果我们深入市场，帮助经销商理顺渠道，也许双方都不会觉得那么糟糕。

现以一家以品牌营销为主的调味品公司销售为例，笔者向各厂家介绍一张“经纬营销网”，看看是否能对制止窜货、乱价现象有所帮助。

作为调味品销售，我们可依据产品特点和使用特征编织3条营销经线：

一为适合消费者食用的带有企业标识的商品调料（系列）

——高利润、高销量

二为适合餐饮行业大批量使用的餐饮专用调料（系列）

——低利润、高销量

三为仅在本区域有售的经过包装改进的专码调料（单品）

——低利润、缝隙产品

三条经线相互平行，由三个不同的经销商分别代理，互不交叉、规范运作。

商品专用调料是厂商的利润点所在，应由最有实力的经销商经销，该块商品因发展成熟，故价格透明，所以应力求稳定，确保利润。餐饮专用调料因长期批量销售，故应政策灵活，保持高价位、高促销，防止价格一落到底。专码调料是在本区域针对竞争对手应运而生的，没有多少利润空间，故不是力推品种，它应该生长于商品调料触及不到的空间。哪里没有商品调料它就要到哪里去占领市场份额，市场份额一旦形成应迅速寻找商品调料经销商并将市场移交出去，再继续寻求新的空白点。哪里没有商品调料，哪里就会出现专码调料；哪里有专码调料，就说明哪里我们还存在优势欠缺。食品加工大包调料是构不成商品调料的低档产品，利润很低甚至为零，所以价位很低，故颇受食品加工业的青睐，但这绝不能构成以品牌营销为重点的企业的销售主线。不过由于它用量大、周转快，所以经常供不应求，但不应对该品种设立专门经销商，而是应作为“奖品”奖励商品调料销售好的业户，只有他们才有资格销售大包调料。这样既稳定了利润又防止了客户资源流失。

如此，三条经线互相补充又互不干扰，形成了强大的品牌屏障，一条曲线立体环绕，加固了屏障地基。

1、一批互为二批，二批整合一批

一批商无论窜货还是乱价，根源都在于库里的商品营销不出去，下线无法实现商品下泄。面对此种情况，厂家业务人员该做的应是协助经销商建立二批营销网络，一来确保商品向终端流通，二来可以确保渠道资源掌握在企业手中。 厂家业务人员应每日拜访二批商，了解市场动态，传达促销政策，及时总结，迅速调整。同时厂家业务员应带领经销商、二批商签订厂家、经销商、二批商三方合同。合同限定经销商经销调料品类（一条经线），对于其它品类无经销权，但可作为该品类经销商的二批商；而各二批商只能到指定的经销商处拿取指定品类的货物，但可以到负责不同品类的经销商处拿取不同品类的调料。一批被限定了经销品种，所以考虑的则是怎样将产品推到下线；二批签订了三方合同，只能在指定的经销商处进货，为了既守规矩又显灵活，所以只有帮助厂家整合一批。这就形成了一批互为二批，二批整合一批的自律局面，厂家则在其中负责过程维护。

2、第三纬线，扎根终端

销售的最终目的是销售终端。二批商整合一批后拥有了资源整合的优势，可将多个品类一同销往零售商；零售商得到了整合后的资源，便有更多的优势面对市场和终端消费者。而零售商多个品类“捆赠”销售后，有机会集合小利润形成大利润，对于单个品类，消费者则又有机会获得更有竞争优势的价位。三条纬线，各得其利，相得益彰。

需要特别说明的是，现在的零售终端有一支特殊的力量不如忽视：超级市场。超市同样作为零售终端，但是它帮助我们厂家铺好了销售渠道，整合了多种资源，提升了产品品位，彰显了真实质量。因此，超市需要一支实力强大的供应商队伍，他们要靠赚取的利润承担超市高额的通路费用。商品调料是我们力推的品类，经销商品调料的经销商应直接负责超市终端，力保产品品牌优势，维系产品利润空间。

有了经纬营销网，厂家业务人员会有更多的精力投入到过程考核和市场推广上来，引导整个营销网络步入良性循环。