营销管理的平衡

孟梵 2006-12-13

实际一个企业如同一个大社会，也有许多惊人的相似，许多企业经过了无论黑猫白猫的摸索，混浊市场机会的捕捉，脱影而出，并开始迈向发展的正轨。但如今许多产品的问题、市场的问题、销售的问题、团队的问题等等开始出现，并困扰着企业的管理者，实际上也就是管理出了问题，那么‘和谐’的概念是否对管理者有借鉴意义呢？

我突然想起‘持中致和’的古训。实际上‘和谐’的真正意义不是妥协、退让和停滞，而是达成一种动态的平衡，在平衡中图进步，促发展。就象中医学里，人若阴阳不调，就会生病，营销管理中也是如此。

恩威并济

许多管理者把权利视为权威，管理用以施威，平时对下属扳着面孔，当下属工作中出现问题和困难时，多是指责和训斥，他们坚信‘THE BOSS IS ALWAYS RIGHT’的信条，这样的结果只能是阻隔上下级的沟通管道，既不能及时发现问题，也不能解决问题。而作为具有鲜明个性和思想的下属特别是营销人员得不到支持，也没有归属感。

一位业务员高烧39度，早晨仍坚持上班，因为昨天许多的订单需要亲自安排，经理一脚踢开业务室的门，穷凶极饿般拍着桌子，

‘昨天为什么没有填客户卡和报告？’。

‘我病了，不太舒服’

‘病了？今天怎么还上班？’

‘报告！明天我不上班了’

管理的真正意义只有两点：1）通过别人达成目标；2）帮助他。一个好的管理者首先应是一个好的沟通者，并明确自我的角色定位，从单纯的领导者如何向指导者和引导者的角色转换，既要及时发现下属的现实问题和错误倾向，又要提供建设性的意见。

一个赞赏的微笑，一句善意的批评，处处体现了一份人文关怀。

人文关怀不等于纵容、放任和妥协，而是关注员工行为和发展，坚持原则，明确制度，使员工工作有章可循，目标有的放矢，并以自我的表率和人格魅力，赢得员工尊敬和爱戴。

业务员经常的抱怨公司政策的缺失，这常常是站在市场和业务的角度来看问题，而管理者的一项重要职责是帮助下属如何从公司和战略角度来理解政策，理解后的执行比被动消极的执行会产生截然相反的效果。

持经达变

‘经’是制度、原则，‘变’是灵活、变化。

制度是规范企业运营和员工行动的工具和指导方针，每一个员工都应义不容辞的遵守；有些销售政策的出台是基于公司整体战略角度考虑的，每个分公司及个人也都应当引以为行动的准绳，因为这些对保证公司管理的顺畅，行动步调的一致，及执行力的贯彻都有重要意义。管理规范严密的公司更能体现标杆的作用，体现公平、公正的企业原则。

在整体框架下指导下的战术手段又因各地区的市场环境、竞争态势的不同而产生差异，一方面要求当地区域负责人且莫机械的执行，而应及时向上一级领导反馈并提出自己的意见，许多区域经理当接到总部的促销预案时一通抱怨之后就没有了回应，当结果不尽人意时，又把责任一股脑推到了上面，其实无言则无异，那么区域经理则要对所有的结果负责。在不违背公司整体战略的基础上适当地调整方式和方法从上到下的每一个层级都是有一定的权限的，但要保证活动的可信与可控。

如某饮料行业的四级A城市市场，为配合公司的整体促销活动开展节日前的批市整箱陈列有奖活动，要求申报客户每家门前明显位置陈列箱数40箱，月底奖励100元，目标客户30家。

由于A城市并非公司重点市场，所以这次促销活动来之不宜必须珍惜，另外由于市场规模、和售点分散的限制，做到30家确实有困难，如果重新打报告等审批又会延误了时机，后经销售总监口头同意，区域经理落实，在实际操盘中稍作改动，将陈列标准降为10箱，奖励15元；陈列20箱，奖励40元；陈列40箱奖励，奖励100元。并提前签定促销协议，并定期追踪、检查、记录、存档，结果协议客户做到了80多家，通过挂旗、海报等宣传布置而成为A市节日前的亮丽风景。

如我把公司要求业务填写的日报表设计成周报表，并在周会上给予分析并逐一批复，因为管理表格是促进有效管理的工具，而不能成为额外的负担和形式。

管理者经常把执行力与灵活对立，实际上应对变化并迅速反应的能力是是否具备有效执行力的反映。

我们经常把制度比做一个框框，这个界限是不能超越的，但框框内的空间又足够的大，使每个人都有展现空间。

瞻前顾后

我们知道销售人员的两个重要指标：销售额=销售量*单价；销售量=活跃客户数*单位平均进货量*单位进货频率；为了完成这两个指标我们的销售经理们往往使用开发新客户、增大促销力度、降低价格等手段来实现，眼睛总是向前看，向市场看，但往往忽略了一个重要的指标：利润=销售额-成本（制造成本、管理成本、市场费用等），由于我们可以通过技术进步、供应商优化、管理创新等手段来降低公司的制造成本及管理成本，但现实的压力是竞争环境的恶劣促使销售费用急剧攀升，所以一个合格的营销管理者，不仅要向前看，更要想后看，不仅是单纯地投入产出、开源节流，更需要一种全局的观念。具体表现在：

1）看公司的远景目标和现实能力，势力与机会是否匹配。这决定了我们行动的方向又规范了我们更多地盲动行为，知道什么是应该做的，什么则应该放弃，什么是紧急什么是迟缓？

2）看公司产品的成本结构。明白什么是公司的利润产品？什么是公司核心产品？

利润产品是公司利润新的增长点，要作为推广的重点；核心产品的市场表现代表了公司的市场地位，要加以维护和提升。

3）看公司产成品、半成品及材料的库存情况，包括库存量及存货周期。结合单个产品的市场表现，和公司现实库存状况，制定针对性的销售方案，消化库存，盘活资金。

4）看组织架构和人员配置。销售组织的设计是否合理，流程是否顺畅，人力成本与产出是否合理。

5）最重要的是看市场的投入产出率，虽然我们可以用（当期销售增加值/当期新增投入值）来衡量投入产出的优劣，但重要的是考虑两个因素：一是方案设计的差异，跨国公司多喜欢花巨资聘用外脑来做产品规划、促销方案，实际上就是减少投资失误，期望结果向最好的方向发展；二是费用投入效能的发挥是否充分发挥，就象冬天烧煤炭是否能充分燃烧，是否充分转化为热能，门窗是否关好。但在实际应用中大多数企业都不能保证促销费用的充分使用，在营销管理中突出表现为费用变为客户利润的一部分或成为销售人员的‘隐性奖金’。

点面相连

老子说过：万物生于有，而有生于无。

点代表局部、重点；面代表整体与全面，而无数点的会聚才产生面的效果。

在战略上，我们在经过缜密的市场的调研之后细分出战略市场、重点市场、品牌市场、样板市场、样板市场等概念，成为营销战略的指导方针与方向，无论是跨国公司的中心城市散发理论；还是中国企业的周边合围策略，都是由点到面的应用。

在实际战术实施中，从某一产品的掷石问路，到多渠道全系列的延伸；从重点客户的突破，到整体市场的覆盖，从点到面，形成市场的增长。

在销售管理中我们知道耪样的重用，业务标兵的评比，模范售点的竖立，样板市场的推广，使先进与落后有鲜明的对比，而每个人都有清晰的目标和榜样。

我过去在业务管理中经常提前一天到两天，告知业务员‘我要看你15个客户。’我知道业务员肯定会提前去准备，并会挑选自认为好的客户。别人可能会认为这有以偏盖全，甚至是弄虚作假之嫌，但我之所以这样做有以下理由：

1）一名销售人员如果拿不出几个好的客户就不是一个合格的业务员；

2）我想了解业务员的优秀客户的概念是什么，并使之在现场中明白好的售点的标准和自我的差距；

3）满足其一些虚荣心，给一些成就感。因为他们太需要一些赞美和肯定；

4）如果做假都做不好那么是真的无可救药了。

实际上我只有一个目的，使每一个销售人员，优秀的客户越来越多，从少到多的累积