浅析叉车类机械产品的渠道政策设计模式

因而，在市场拓展的问题上，渠道政策如何制定是关系到一个厂家终极销售目标能否实现的重中之重。衡量渠道政策是否有效的标准有几：

1、能否对市场产生刺激性的推动

2、能否获得绝大部分渠道商的青睐

3、能否推动渠道商的销售积极性

4、是否具有自己的独特性、合理性

5、是否与公司的发展计划和目标相吻合

这里有一个误区：很多厂家在制定渠道政策时，往往都以返利政策和销售价格作为基础。其实，这是不全面的，一个好的渠道政策应该以“正面拉动”和“侧面推动”为制定基础。所谓“正面拉动”就是公司给予渠道商的利好性刺激：销售价格和年终返利；“侧面推动”则是公司给予渠道商的支持和帮助：费用支持和人员支持。这种组合具有整合营销的明显特征，就是要兼顾各方面问题，做到优势互补。

唯有这两者都能合理制定到位，并相辅相成，互相促进，才能形成一个行之有效的渠道政策。但是，如何做到“正面拉动”和“侧面推动”的正确定位，则是非常难的，有的公司最伤脑筋的就是难以做到面面俱到。因为这里关系到市场和渠道商的一些特性：

1、区域市场的差异性

2、渠道商大小的不均衡性

3、销售指标高低的差异性

下面我们就此来分析一下叉车界主要几个厂家的渠道政策设计情况。当叉车行业还没有形成诸侯争霸的局面之前，各叉车厂家都很遵守规矩，渠道政策主要就是体现在高价格和少返利上。那时，各渠道商对于品牌也没很大的抉择余地，因而对政策支持也无话语权。随着各叉车厂家纷纷进驻制造界和市场后，渠道商的选择余地大大增加，各厂家为了抢夺有限的渠道资源，也开始在渠道政策上做足了文章。我们来分享下近几年叉车战争史上有几个标志的经典战役：

1、以渠道政策为子弹，打响业内渠道争夺第一枪的就是现代叉车。现代叉车大概是在2006年推出了一种“高价格、高返利”的渠道政策，外辅以大量广告支持，在业内刮起了一阵旋风。比如现代当年这样规定：达到20台返2000元/台，达到40台返4000元/台，达到60台返6000元/台，但当时的代理价按常规3吨国产配置标准叉车为例在69000元左右，远高于当时国内其他同类叉车价格。由于那时市场上叉车整体价格体系还处于一个较合理的水平线上，因此现代叉车的带有韩国品牌形象的优势，加上高返利的政策迅速获得了诸多代理商的青睐。于是，自2006年后，现代叉车果然依靠这种政策取得了巨大成功，市场占有率迅速上升，一时成为行业内的新星，甚至直接威逼杭叉合力。

同时，现代也正式拉开了渠道政策的战争，各个厂家开始正视渠道政策的制定和设计，各个代理商也开始拿渠道政策作为筹码和厂家谈代理条件。

2、经济危机后，现代迅速没落。高价格再不为渠道商和市场所接受，低价格开始大行其道。但是低价格必然会影响到各个厂家的收入和盈利，也从而决定高返利是不可行的。但是就在这时，龙工叉车出现了，并悍然的打响了“低价格、高返利”政策，并辅以大额周转资金的铺底，广告宣传的支持，形象店的设计，这一系列组合拳的出击，犹如又一声惊雷在业内炸开。龙工的返利政策大致与现代相同，以量考核返利，但是其代理价却远低于同行叉车价格，一度曾放至5.3万-5.5万元左右，还有返利。其结果然是龙工渠道商大批出现，甚至是一些从来不涉及叉车行业的陌生领域者也冲着龙工来投资叉车经营，并且在规模上远超任何一家其他任何厂家。但是，龙工这种具有极大利好性的表面现象下野埋下了巨大的隐患。主要表现为众多代理商为例拿返利，不惜一切代价走量，亏本甩卖、分期付款、欠款销售等纷纷出现，造成了销售的混乱。

3、业内效仿者。龙工的成功引起了各厂家的纷纷注意，以柳工、美科斯、友佳、山推、江淮、宝骊等三线品牌为代表的厂家纷纷学习和效仿。其中我觉得效仿成功的只有美科斯、山推两家。山推作为一个崛起较晚的厂家，我这里就不分析了。我们来分析一下美科斯的成功。美科斯进入市场比龙工早，但是发展没有龙工快，主要就是销售模式的设计错误。当美科斯看到龙工的成功后，开始改变政策。主要特征也是：提供大额周转资金、辅以广告支持，高返利，不同之处是：价格合理（比龙工高，并不唯低价）、返利台阶低（甚至从10台就开始起返）、返利形式多样化（比如大折扣样车）、代理商门槛低、代理商质量低、注重资金回笼奖励和达标奖励。可以说，美科斯这套渠道政策是经过认真研究和论证的，比较符合市场大部分渠道商的需求和预期，收到了极好的效果，风险控制也比龙工要强。因而，美科斯这种政策一直延用至今，很多厂家也都知道，但是出于各种自身实情考虑，却不能照搬照抄。

4、打返利和价格擦边球的政策。这个政策是07年左右以江淮为代表的厂家率先推出的，就是“一刀切”的模式，江淮叉车甩出了两个版本的渠道政策，一是达到协议指标拿约定返利，二是将返利、三包等在每一台叉车上直接让利，优惠2000元/台，称之为“一刀切”。这种“一刀切”的政策当时在市场上也引起了巨大反响，也获得了很多非正式代理商和中小代理商的青睐，一度对江淮的销售业绩起到了很大的帮助。但是这种“一刀切”的弊端也是很显而易见的，首先其实质就是低价，其次三包费没了，对代理商没有约束力，造成了售后服务的不完善，第三对其他正式代理商造成了心理不平衡，同时也让他们觉得在这二者之间很难抉择，如果最后达不到预期指标，就造成了失望和不满情绪。至今为止，主机厂中还有一些厂家在以这种方式制定渠道政策，但是成绩却不明显，就是因为代理商看到了这种模式的实质所在。

5、改变原有的渠道代理政策。这里又不得不说到合力、杭叉了。这二者没有似上面几家在返利、价格、广告上大做文章，而是适当敞开了心门，将一部分原先的仰慕者放了进来，就取得了极大的效果。合力这种大量发展分销商的模式，不但利用了渠道资源增加了自身的销售量，而且同时利用品牌优势压榨了其他品牌对于渠道资源的争夺。杭叉则是在几年之前就加强了对渠道商的控制，据说是以控股的形式，来做大并控制渠道资源。因而，我们可以发现杭叉的代理商是几乎挖不动的，一是因为他们巨大的利益来源，二是因为他们对渠道的控制。

我们从上面可以看出，每一种渠道模式都有其特异性，和不可模仿性。因为，这些渠道模式都是各厂家根据自身实际情况量身打造的，盲目的模仿和跟风只会带来失败而不是成功。

但是，正如我上文所说，任何渠道政策的制定都离不开“正面拉动”和“侧面推动”的基础。下面我们来详述一下这两个内容：

1、正面拉动即销售价格和年终返利。

现在各个厂家的返利形式都已经脱离不了龙工模式的这种范畴了，所不同的只是价格高低、返利多少的问题了。有的厂家在拼命走低价，认为先占有市场是最主要的，但是令人失望的是你拼命的牺牲了利润也换不来市场热情的拥抱，而以龙工为代表的已经亚成功的厂家，因为之前低价格的策略，现在在市场的价格再也卖不高。 因为，决定价格的不光是你的渠道政策和渠道商的心理预期、市场客户群的认可度，最主要的还是新产品的开发。因为倘若厂家在市场的高认可度基础上，能够及时的进行产品的改型和升级换代才能重新给产品定位一个好价格，从而获取高利润，并再向纵深占有市场。

可见，价格政策不是随意效仿的，这个关系到工厂的发展和生存盈利。

但是返利政策却是刻意效仿的。一般厂家在返利政策制定上都是依据两个数据：代理商的规模大小、代理商的年度签约指标。

第一种返利政策叫：大代理商返利政策即鼓励代理商做大做强做专一。典型的特征就是：书面协议签订的指标很高，领导看的很高兴，仿佛猪肉已经吃进了肚子里。然后，给予的返利很高。结果是：到了年终，实现指标的代理商拿到了巨额返利，没有完成指标的则是灰心失望。造成了代理商心中的不均衡性。但是这种政策对小代理商有很大的欺虐性，因为他们可拿的返利就少的可怜了，打击了他们的积极性。

第二种：均衡性返利政策：很大程度的照顾了中小代理商的利益，降低了返利台阶和指标要求。但是给大代理商又带来了不平衡性，因为这个版本相比以前他们的返利和积极性降低了，也就是他们如果要拿到去年的返利，必须要往更高的台阶迈进，同时又降低了他们拿到返利的台阶，造成了他们的懒惰性，降低了激情。

第三种：做文字文章的返利政策：有的厂家叫既要做婊子又要树牌坊，就是这个意思。又想在返利上来诱惑代理商，同时又舍不得花钱，唯有在文字上做些文章，这种返利政策拿出去常让代理商看得云里雾里，就是本厂业务员拿到手也要经过领导一番详细讲解和演示才能明白是怎么一个意思。这种政策拿到代理商那里，首先就引起了代理商的反感，觉得工厂在给他们下套。

一般的返利各个厂家都是统返，比如以20台为台阶，返利是从1到20台返利，做到40台从1到40台统返；而有的厂家钻文字字眼，设计了这样一套模式，做到20台，从1到20台返利；做到40台，从20台到40台返利，前面不再累返。表面上看这很是照顾代理商了，其实这个协议就是狗屁，对于代理商根本没有刺激性和诱惑力，因为即使代理商签约40台了，心理上也是朝着20台奔，当他拿到第一笔返利后，就会根据实际情况进行调整，或许转移精力，或许继续战斗。而且这分台阶返利和统返的奖励上并未给代理商增加多少实质性的返利金额。

我劝各个厂家，最好不要这么设计返利模式，弊大于利。

2、侧面推动即费用支持和人员支持。

说到费用又是一个花钱的主，又是各个厂家高层的心头病。这大把大把的钱花下去了吧，见到效果还好，要是见不到效果就打了水漂了，对不起老板和股东了。因此，销售老总在制定费用支持时，都是再三权衡，再三思考。

第一种费用支持方式是：大代理商支持模式。这种模式是以过程为导向，注重表面效应，就是看哪些代理商签约台数多，或是销售过程中叉车卖的多了，就大力支持，大幅度投放广告，并派专人支持。这种模式原则是没错的，而且是各个厂家乐意见到的，从投入产出比上来说，也是成正比的。但也存在两个弊端，那就是有的代理商夸了海口，吹了牛逼，公司将广告投进去了，成效却不明显；而由于市场的差异性和特殊性，那些中小规模代理商们，却得不到公司的广告支持和人员支持，或者说费用支持受到了限制和降低，造成了他们内心的不满情绪，从而也影响了他们的忠诚度和积极性。

第二种费用支持方式：靠数据说话。这是以结果为导向的模式。就是费用支持并不是厂家事先投入的，而是代理商先行投入，然后根据你的签约台数和完成指标数，规定了一个数额，到了年底统一结算。这种模式表面看上去是很公平，多劳多得。但其隐性弊端却很厉害，厂家将所有的投资风险和资金压力都转嫁到了代理商头上。这是一种不负责任的做法，有的地区竞争很激烈，又比如有些新开发的区域，都必须投入一定的广告支持，来提高品牌知名度。假如这些投入全部由代理商先行投入，如果第一年代理商并未达到工厂的要求，那么这些投入也就自然打了水漂，而工厂呢一点损失没有，代理商等于给工厂打了一年白工。如果是这样，就必然会产生矛盾裂痕，代理商就会信心大损，忠诚度下降，对工厂不满，转而寻求其他合作伙伴。

第三种费用支持方式：就是过程和结果相结合的方式。我认为这种方式是最合适的，就是广告不事先投放，也不在年尾结算，而是在你销售的过程中逐步发放。比如，以前我们曾执行过一个广告投放政策，就是以销售额的1%作为投放，你可以在第二年一次投放，也可以在第一年的销售过程中逐步结算并投放。这样就最大程度的刺激了代理商的积极性，叉车卖的多广告费利用额就多，这是看得见摸的着，也是属于他自己并可以利用的费用，但有规定这笔费用只能作为广告投放而不能结算到代理商公司费用中。

人员支持这一块，我觉得这是每个工厂都要注重的。市场犹如打仗，打仗的核心是要人，没有人如何组建一支战斗队伍，如何与敌人厮杀？因此，不管代理商大小，都要根据情况合理的分配专人进行销售支持。大的代理商固然需要专人支持，但是中小代理商更需要专人支持。根据二八原则，一般每个工厂中小代理商都占到80%左右，如果这80%的代理商如果没有专人支持和公司政策的扶持，他们又怎么能成长为那20%中的大代理商呢？殊不知，那20%的大代理商并不是天上掉下来的，也是别的厂家培养出来的。

因此，当我们理清了渠道政策制定的“正面拉动”和“侧面推动”两层关系后，明白了其利弊关系，我们就能以此为依据，制定出合理的渠道政策。

合理的渠道政策应当兼顾以下几层关系：

1、大小代理商利益兼顾。

2、费用支持上，不要千篇一律，不要一刀切，而要区分市场侧重点，根据不同市场的特性进行人员和费用支持。

3、制定返利政策，要注重合理性和独特性，不要做表面文章，不要盲目跟风，要注重返利形式的多样化和奖励性，要在规避经济风险的基础上最大程度的刺激代理商的积极性。

4、所有渠道政策都要以结果为主，以过程为辅，注重二者的结合和平衡。

现代企业的管理，对于渠道资源越来越重视，在当今市场竞争中，谁掌握渠道谁就掌握主动权，谁就占领市场高地。但是如何制定渠道政策，依然是每年摆在各个企业高层和决策者面前的一个难题，这需要高层对市场和对手有足够的了解，需要高层有足够的决心和气魄，需要高层拥有足够的智慧，来平衡各方面的关系，从而制定出适合自己工厂和代理商发展的渠道销售政策。

渠道政策的制定，是一门看似简单却又复杂，看似浅显却又高深的一门学问。但是任其千变万化都离不开一个方向，那就是：一切以市场为前提，一切以销售为目标，一切以稳定和发展渠道商为基础！