现代服务企业战略创新过程研究

内容摘要：服务业是一个特殊的行业，除了具有高度创新性、高交互性等特征以外，服务型企业产品还具有易模仿、保护壁垒低的特点。由于服务产品的极易模仿性，使得服务型企业的竞争优势难以持久。本文尝试提出了现代服务企业战略创新过程的四个阶段，即创造性思维形成、创新机会识别、资源整合和资产积累互动演进及持续上升的过程。结果发现创造性思维形成、创新机会识别、资源整合和资产积累这一连串互动演化活动，具有环环相扣、息息相关的特质。

关键词：创造性思维形成 创新机会识别 资源整合 资产积累

服务业是一个特殊的行业，是一个频繁和外部发生关系的行业。服务业是建立在人与人之间的直接交流和不同文化的汇流之上的，除了具有高度创新性、高交互性等特征以外，服务型企业产品还具有易模仿、保护壁垒低的特点。由于服务产品的极易模仿性，使得服务型企业的竞争优势难 持久。由此可知，服务型企业必须不断地获得竞争优势，这样才能在激烈的竞争市场环境中生存下来。而企业的战略不可能永远保持独特，竞争对手不但会模仿本企业的战略，而且会创造新的战略。因此，服务型企业要想实现有价值的战略创新，就必须对其战略创新过程模式深入了解。研究战略创新的过程模式是解决服务型企业持续战略创新的关键问题。

国内外相关研究现状

（一）企业战略创新过程研究

关于战略创新过程的研究有两个方向：战略创新过程的类型及性质；战略创新的具体过程。己有的研究主要集中在前一种情况。

Prahalad&Doz（1987）区别了两种战略创新的过程：一种是公司危机引发的“迅速”、“剧烈”的创新过程；另一种是公司主动引发的缓慢的创新过程。后者是战略创新的基本过程，前者是后者的极端情况。他们通过考虑影响战略质量的因素，认为剧烈创新过程其效果不及缓慢创新过程。Johnson&Scholes（1993）对此问题的观点是，总体而言，组织中的战略创新是渐进式的，偶尔会出现一些转型式创新。他们之所以认为战略创新的主导过程是渐进式过程，是因为战略创新主要是基于企业已有的行事方式或惯例所形成的“影响路径”或“影响环”上的一个社会系统而进行的。Bobdewit&Meyer（1998）通过对大量直接或间接性战略创新的文献进行整理发现，理论界有两个观点：非连续性创新视角的革命式过程观点；连续性创新角度的演进式过程观点。

总的来说，企业战略创新过程的主流观点认为，渐进式创新过程是主导过程。这一理论观点在战略管理案例中能得到相应的印证。但是，研究者们不大关注渐进式战略创新的具体实施方式、渐进式创新与转型式创新的关系、创新过程的设计等问题。

（二）企业战略创新过程中障碍研究

企业战略创新伴随着企业组织结构的转型、企业资源配置方式的重组、企业内外部利益格局的调整、企业核心竞争力的培育与更新，其中的障碍纷繁复杂。成功的战略创新过程也可以说是成功排除创新障碍的过程。Prahalad&Doz（1987）在对跨国公司和战略问题的研究中提出管理层认识和行动上的滞后是战略创新的重大障碍。造成认识滞后的主要原因是组织分裂、同质性管理体系在异质性经营领域的推广和过去成功经验的重复。引起行动滞后的主要原因是权力重新配置导致的各级管理层分裂。另外，不能有效使用构成管理基础设施的管理工具也是主要障碍之一。Johnson&Scholes（1993）认为，阻碍企业战略创新的因素包括日常惯例、控制系统、组织结构、标识、权力、依赖性关系。弋亚群和李恒认为组织惯性和僵化的战略思维都是企业战略创新的障碍。

（三）国内外文献启示

战略管理学界对企业战略创新过程的研究比较零散，尚未建立起完善的理论规范。多数研究一般都从战略创新过程的类型及性质采用黑箱式分析思路对战略创新过程进行研究，忽视了对战略创新过程具体实现机理的探讨；而且大部分理论研究和实践运用都是直接界定战略创新过程的组成，对为什么是这些阶段构成战略创新过程以及这些阶段内部的运作机制等问题缺乏深度的理论思考，因而目前的研究成果难以指导企业战略创新的操作。

目前对战略创新的研究主要是针对衰退的产业和企业。忽视了处于引入期、成长期的产业或企业也存在战略创新的问题，而且针对服务型企业战略创新过程的研究更是少之又少。同时国外的研究主要关注战略创新过程中管理者的地位和作用，忽视了战略创新主体的行为模式（如战略思维模式的形成，机会如何辨识等）在实现战略创新过程中的关键作用，因而就很难有针对性地提出和制定提高服务型企业战略创新水平的对策和措施。

现代服务企业战略创新过程框架与研究假设

由于服务业产品快速多变的特点，这就要求企业在战略创新过程中，考虑到企业战略的创新也要遵循战略制定、实施、再创新的过程性要求。本文将现代服务企业战略创新过程分为四个阶段，分别是：创造性思维形成、创新机会识别、资源整合和资产积累四个阶段（如图1）。

（一）创造性思维形成与现代服务企业战略创新关系

所谓创造型思维指的是一种创意式的思考模式，在已有的经验基础上，对某些事物能聚焦，能更深一层地找出新的关系，寻求新答案的思维方式，在行为的表现上具有独创性、新颖性和突破性。其包括三个阶段：察觉客观环境与现有状况的差别；发现环境变化而产生创新的心理；根据组织的准则采取创新方案。本研究假设 H1：创造性思维形成与创新机会的识别正相关。

（二）创新机会识别

由于环境的快速变化和不确定性，企业可从中发现并掌握机会，以获取最大价值，而创新的过程中是一连串机会的搜寻，现代服务企业则应该搜寻机会，这也常常为创新者带来最大的优势。

创新机会的存在始于市场不均衡状态，创新者可发掘机会，使市场重回均衡。环境的改变对创新也有相当重要的影响性。现代服务企业在经营的过程中与机会不断的交互变动，环境的改变产生新的机会，现代服务企业在其中透过创新变革得以成长并永久生存。创新机会的识别和获取在于企业比其他的竞争者对资源的价值有更敏锐的洞察力，若能掌握该资源，则不会错失此机会，这是现代服务企业维持创新的关键。本研究假设 H2：创新机会识别与现代服务企业获取创新资源正相关。

（三）资源整合

现代服务企业可以通过外部兼并和收购，整合行业资源，同时营造新秩序的竞争环境。现代服务企业的战略性资源是企业存在和发展的重要前提，它分为两类：一类是独立于环境的，如客户关系、人才与技术资源等，它们的价值越高，企业的优势越大；另一类是与环境相关的，如基础设施、销售队伍等，它们在服务战略与执行战略相耦合时是资源，在另一种环境下却可能是包袱。因此，资源整合能力创新，要超越传统“物尽其用，人尽其才”的思维方式，追求服务战略与执行战略的最佳协同效果。本研究假设 H3：资源的有效整合与现代服务企业资产积累正相关。 （四）资产积累

现代服务企业拥有的一些资源如：技术、财务、商誉等资产，由于这些资产具有以下特性：价值性、稀少性、不可模仿性与不可替代性，一旦企业能辨别出可以影响竞争者优势的这些资产，那么在资源的获取和配置上，便能不断积累经验、能力和资产，有利于企业寻找下一个机会，识别出环境中最有利的市场机会，并展开下一阶段的创新活动，依此不断前进，确保企业能保有竞争的优势。本研究假设 H4：资产积累与现代服务企业获取竞争优势正相关。

现代服务企业战略创新动态循环模式

图2表明了现代服务企业战略创新的动态循环模式。由于服务业产品多变、不稳定性的特点，这就要求企业在进行战略创新过程中，考虑更多因素，做到不断创新、提升创新，从而达到持续创新的目的，这样才能在现代动荡、混沌的环境下获取持续的竞争优势。

图2循环中P（plan）代表创造性思维形成，在此阶段企业需要用敏锐的头脑和现代技术搜集关于服务的数据，进而形成创造性思维；D(do)代表创新机会识别，这一阶段，企业要分析上一阶段搜集到的关于服务的数据，并在动荡、混沌的环境中发现创新机会，然后根据自身企业的实际需要，筛选出最有利于企业的创新机会；C（check）代表资源整合，企业要检查自身的资源配置情况，找出与同行业资源的差距，并及时弥补差距，这一阶段需要企业能力和更好的实践；A(act）代表资产积累，这一阶段企业要在资源配置的基础上，不断的积累能力，从而达到创新的目的，并积累能力来维持创新和获得进一步创新。本研究假设 H5：创造性思维形成、创新机会识别、资源整合和资产积累四个阶段不断的循环上升与现代服务企业战略创新正相关性很大。假设模型如图3。

实证研究

本研究的对象为金融企业以及通讯行业，发放问卷，由于时间及成本的考虑，采用抽样的方式进行抽样。其回收的样本以配对方式进行分析。本研究共发放问卷200份，实际回收195份，有效问卷实得172份，有效回收率86％。以AMOS5.0统计软件建立结构方程模式，检定各变量之间的路径系数是否显著，并以此来验证研究假设中的各个关系是否成立。研究结果如表1。

结论与建议

从论证结果发现创造性思维形成、创新机会识别、资源整合和资产积累这一连串互动演化活动，具有环环相扣，息息相关的特质。企业由创造性思维的形成，寻求资源，辨识有利的创新机会，进而累计相当的战略资产，依照这样的模式，有利于企业维持竞争优势，并达到持续创新的目的。机会可遇不可求，发现好的机会并掌握，常常能达到事半功倍的效果。现代服务企业应该具有敏锐的洞察力，清楚的了解消费者真正的需要，推出的产品能够吸引大众的目光，这样才能达到出奇制胜的目的。

1.弋亚群，李恒.企业战略创新来源及关键环节.科学学科与科学技术管理，2003

2.陈莉平.企业战略创新的障碍及其超越.技术经济，2004