多元品牌管理策略之菲利普•莫里斯集团公司

的确是的，菲利普集团是全球最大的包装消费品制造商，是世界第一大的香烟生产商，世界第二大的食品公司，以及世界第三大的啤酒厂。此外，公司还涉足金融服务和房地产市场。

作为一个庞大的多元化国际化集团企业，菲利普集团是如何管理他的多种品牌的呢？菲利普集团的多元品牌管理策略能给中国的集团企业提供怎样的参考帮助呢？

在中国，给新创立的公司命名是一件很伤脑筋的事情，名字要大气要吉祥还要有文化还不能有负面的谐音。西方人就比较简单，拿创业者的名字或缩写就是公司的名称了。比如麦当劳兄弟创立的麦当劳快餐，香奈尔女士创立的香奈尔品牌，杜邦先生创立的杜邦公司，卡尔•奔驰创立的奔驰汽车，芭斯和罗缤连襟兄弟创立的芭斯罗缤冰淇淋等，菲利普•莫里斯公司就是从菲利普•莫里斯先生开办的菲利普•莫里斯商店开始的。最近姚明在美国成立了姚家族葡萄酒公司，并推出了第一款姚明牌葡萄酒，可见受美国文化熏陶数年的姚明也领悟到了西方品牌管理的精髓。

品牌命名只是起步，菲利普集团的品牌管理策略贯穿于企业发展的各个阶段。

无意识品牌阶段

菲利普集团还是菲利普公司的时候，他经营的是菲利普香烟，这时的企业品牌和产品品牌是完全一样的，这时候谈品牌管理其实为时尚早，任何一个处于创业阶段的企业，最大的期望无非是希望自己的品牌能被市场接受，企业能够生存。至于未来要建设什么样的品牌系统，实在是无从谈起。

品牌精确定位阶段

菲利普公司真正开始品牌化运作，是从万宝路香烟品牌开始的。万宝路香烟开始是专为女士打造的香烟品牌，但是品牌推广并没有成功。后来，通过专业的广告公司重新定位，万宝路定位为男士香烟，并打造了西部牛仔的专有形象，使万宝路一炮而红，万宝路已经成为世界通行的男性香烟品牌。现在，菲利普公司在全球拥有100多个香烟品牌，包括 “议会(Parliament)”、“菲利普•莫里斯”、“万利(Monterrey)”、“子爵(Viscount)”、“红宝石(Rubios)” 、“弗吉尼亚”(Virginia Slims)、“本森•海知孜”(Benson & Hedges)”等。

万宝路品牌，摆脱了菲利普香烟的低端形象，使其成功晋身高端香烟品牌，多种香烟品牌的树立又使菲利普公司能够在不同档次和不同区域获得了更多的市场份额，同时又不冲击主力品牌万宝路的市场。如果菲利普公司把后来的香烟品牌设计成万宝路帝豪型、万宝路钻石级、万宝路精英装、万宝路小康型、万宝路时尚款、万宝路贵夫人专用装，试问，还会成就世界香烟第一品牌的地位吗？

我国有一些集团企业就很看不开，一旦树立了企业的主品牌，就象葛朗台一样，不舍得撒手。无论开发什么档次的同类产品或者其他新产品都要想方设法把这个品牌挂上。把主品牌变成了万能胶，什么都能粘上。刚开始新产品或许靠主品牌的信任度能够受益，不至于让消费者分不清新产品是谁家的野孩子。但主品牌用的多了杂了，就会给消费者造成这个主品牌男女不清贫贱不分高矮不知的模糊品牌印象，最后主品牌已经塑造的品牌魅力反而淡化或消失了。（什么情况下主品牌可以无限延伸，什么情况下主品牌必须精确定位，笔者会另文专门进行论述）。

品牌板块化管理阶段

当菲利普公司变成了菲利普集团，其下属企业已经从香烟多元化了食品、啤酒、金融、房地产，其拥有的产品和服务内容已经五花八门，细分品牌也已经超过3000多个。如此庞大的品牌体系，已经不能仅仅靠精确定位来进行管理了。品牌板块化管理是大型集团化企业品牌管理的必经之路。板块化管理不是简单的把属于不同行业的品牌分开管理，板块化管理是要把品牌关系梳理清楚，使相关品牌能起到相互推动作用，非相关行业或产品避免品牌冲突和负面效应。

在这方面，菲利普集团的品牌管理策略的确是值得学习的。

菲利普集团是以烟草起家和发展起来的，他不会去强调卡夫食品与自己的关系，毕竟食品同烟草之间产生联系会给人造成不健康的印象。因此，作为一个消费者几乎没有人知道卡夫食品同万宝路有什么关系，也不知道卡夫是菲利普集团的下属品牌。同样的啤酒公司，菲利普集团是以米勒啤酒公司的身份进行操作，而不是菲利普啤酒公司。

但是作为食品，卡夫旗下的麦斯威尔、太平、菓珍、奥利奥、趣多多等品牌虽然涉及食品类型不同，但都不忌讳卡夫背书，这种品牌背书更能进一步增强消费者对单一品牌的信任度，增强品牌的整体议价能力。

万宝路没有细分钻石级、精英装、时尚款，但万宝路却有红万、黑万、白万、薄荷万等系列产品，就象麦斯威尔开发了速溶咖啡、三合一咖啡、咖啡奶末礼盒等。这种按成分、原料、包装形态等进行品牌系列化延伸，而不是按消费者层级定位和品质等级进行品牌延伸的方式即延伸了市场空间，又不会造成品牌定位混乱。

菲利普集团在烟草领域都是以菲利普集团的身份进行运营，在食品和啤酒领域采用了不同的身份，是因为食品和啤酒行业对品牌的象征意义和个性化形象的要求都相当高，不能简单地理解为品牌的信任度。但是在金融和房地产领域，企业主体的资金实力往往更受到市场或客户的关注，因此在这两个领域，菲利普集团仍然以菲利普资本的身份来运营。

菲利普集团在品牌管理方面对品牌的市场类型、行业特征、产品细分等都是做了深入的研究，因此在品牌管理上面做到了品牌战略方向明确，品牌分支细化，这一点是我国的集团企业所欠缺的。

品牌升级阶段

无论菲利普集团如何掩饰菲利普同卡夫和米勒之间的关系，作为一家上市公司，他还是无法避免被社会公众围观。在中国的关注度还好，但在美国，菲利普集团已经因为其烟草商的身份受到资本和公众的批判。

聪明的菲利普集团又注册了母公司奥驰亚集团。从此，菲利普集团专注于烟草行业，而卡夫食品和米勒啤酒的母公司成为了欣欣向荣的奥驰亚集团，而不在是有害健康的菲利普集团。这次品牌升级彻底杜绝了菲利普集团同下属品牌不兼容的尴尬。

菲利普集团的品牌发展的4个阶段和集团品牌的板块化管理，完全称的上是一个集团品牌管理的经典范例。对于中国的集团企业，虽然规模上不可并论，但集团形态和发展阶段同菲利普集团相类似的集团企业还是为数不少的，但又有几家在品牌管理上真正有战略眼光和专业细分管理的。