让渠道自己管理价格－－价格管理之传统渠道篇

导语：面对窜货与乱价，“家长+警察”式的渠道管理方法已经穷途末路，或许我们要用疏导的策略代替一贯的防堵，才能取得渠道的长治久安。

“存在的，就是合理的”。不管你愿不愿意，渠道间货品的交易正按照不同于你设想的方式进行着，昨天、今天、明天都会如此。

货物的跨区域流动（俗称“窜货”）可能是目前渠道管理者碰到的最大难题，几乎没有哪个品牌和厂商能够幸免。主流的声音当然是对其进行“严防严打”。讽刺的是，在这种思想指导下，“窜货”非但屡禁不止，反而更加猖獗，甚至越打越多。为什么？我们可以先来看看这种“家长+警察”式渠道管理方法的代表企业“娃哈哈”和“雕牌”。

业内人津津乐道的是：娃哈哈“有控制渠道价格的十把利剑①”，雕牌则使用“可认度就是证据，大家公认就是证据②”、“重典治乱世③”的方法。说法不尽相同，但总结起来的核心内容大致相当：保证金为基础的联销体制度；产品包装区域差别化；成立价格管理纠察队；严明奖惩制度。

难道这就是合理的价格控制方法？非也。必须承认，这些方法的确曾在某段时间内缓解了渠道价格混乱引发的危机，但这种规范往往非常脆弱。市场略有风吹草动，即刻就会遭到破坏，而且价格体系可能比上一次更乱。雕牌在批发市场混乱的价格体系足以证明这一点。

“野火烧不尽，春风吹又生”，当一件事情屡禁不止的时候，我们就应该思考一下“禁止”本身是否正确？是什么让货物在市场之间流动，使得本应在广州销售的彩电跑到了哈尔滨？ J ·P·摩根说：“你不能阻止人们在低价时购买物品，在高价时卖出”。在这里演化成：你不能阻止客户在低价处买进物品，在高价处卖出。当哈尔滨的客户在广州扣除运费后的进价依然比当地低，他当然要在广州进购。

理由一：利润驱使

产品在渠道内的利润过高导致部分经销商愿意在更低的毛利水平上扩大销量，以追求利润最大化。为利润不惜铤而走险的极端例子就是走私：去掉高额关税，国家和国家间相同货物巨大的价差导致这种产品的非正常流动。业界的“窜货”有一部分与走私情形很相像，但还有很大不同。有时候，表面上看到的窜货，利润并不太高，有些是平进平出甚至略带亏损。但它的背后，还是利益在做怪。

1.客源利润。低价的畅销产品能带来更多的客户，客户采购其他非畅销产品能产生更高的利润。不少靠低价起家的批发大户甚至玩起了自有品牌，这部分产品的利润有时甚至高过100%。

2.利润潜力。由于经销商众多，每个人分到的地盘有限，部分有潜力又有控制愿望的客户不得不伺机出击，寻求更大的发展，这种“窜货”在地级市经销商层面非常普遍。

3.和销售量相关的返利。目前流通渠道的现状是，经销差价能弥补正常营运费用就算不错，真正落袋的利润则来自生产商的年底返利。而返利一般都和销量直接挂钩，往往还是递进式的。例如，1000万元销售额返点是2%，2000万元就是3%了，部分超大型客户还有“桌下承诺”。这种贸易条款导致的结果就是，落后者采取主动出击的方法来扩大销量，为了不受市场领先者的反击，区域间的“窜货”成为最隐蔽和最有效的方法。

理由二：商业竞争所带来的敌对不合作

无论你的区域划分多合理，覆盖计划多完美，某一个代理商总有一两个他搞不定的客户（当地批发商），而这几个客户又恰恰是该地区“窜货”的主犯，因为他们一般都会是该代理商最直接的竞争对手，这种绝对的竞争关系让代理商无法说服对手来帮助其销售产品。

代理商通常懂得对对手应该采取“远交近攻”的策略，在市场上少一家批发商对他来说未尝不是件好事情，所以代理商本身也缺乏和对手合作的动力。但这几家批发商无论是从其他地方调来了更低价格的产品，还是改弦更张开始大卖竞争对手的产品，对厂商来说都是噩耗。

此外，品牌代理的分散性进一步加剧了这种不合作。城市A甲客户会用其代理的“高露洁”产品去交换城市B乙客户代理的“联合利华”产品，这种自发性的资源互换，让双方的采购价格都降到最低。

理由三：渠道间冲突

以批发、团购和专业用户为目标客户的麦德龙、万客隆，经常是渠道间价格战的始作俑者。这种客户虽然集团实力雄厚，来势汹汹，但它现付自运（Cash & Carry）的客户定位并不太适合中国市场。基于业务拓展的压力，价格战就成了他们的救命稻草，而大批发商则是提供这些稻草的人。

事实上，部分寻求快速发展的大卖场，例如大润发和农工商也加入了争夺批发商的行列。背靠丰厚的零售利润，他们做起批发业务来，价格更是低得惊人。

另外，大卖场经常性的特价活动，也使中小型零售商不得不关注进货价格，这又为那些靠窜货取得低价的批发商提供了广阔舞台。

理由四：厂商关系不对称导致渠道商为生存而战

与零售卖场相反，渠道商的命运是掌握在生产商手中的。完成目标好说，完不成就“革了你的命”。很多厂商为了阶段性的销量目标，经常性搞一些大型的渠道促销。很多“血淋淋”的案例证明，超过三倍销量的渠道促销，完成的惟一方法就是“窜货”，而且是越晚动手越遭殃。

促销方案的不透明性和不确定性，让更多的客户诚惶诚恐，落袋为安的想法让渠道促销形成一个巨大的黑洞。渠道促销费用越多，渠道价格越乱。经销商能做的只有两件事情：注重“落袋利润”，做大销量以增加谈判砝码。

“官逼民反，民不得不反”，一方面是不合理的销量目标，一方面却是不许“窜货”的规定，其结果是要么死亡，要么“窜货”。

让我们看看前面两家著名企业所采取的方法是不是能解决目前的深层矛盾？

方法一是联销体制度。这曾经被认为是大品牌渠道管理的“秘方”。暂不去追究这种保证金的收取是不是有非法集资之嫌，单就这种厂商联盟的可行性和可靠性进行分析就可以了。经销商因为交纳了保证金就和厂方在一个战壕里了？不见得。经销商这样做的原因可能有两个：一是不得已而为之，厂方的绝对强势使经销商失去可以选择的余地；二是寻求剩余资金更大的回报率，厂家的利率比银行高。

二者和渠道的忠诚度基本没有联系。

生产商和经销商从诞生那一天起就注定只能是相对合作关系，这种关系建立在双方利益的基础上，任何一方利益得不到保证，都会毫不犹豫地抛弃另一方。不少生产商即使走到与经销商共同持股的层面，最终也由于利益分歧、成员过多或者管理混乱而曲终人散。

快速消费品经销商众多，但是个体份额较小，让他们来参股，无异于股市上的散户，基本无法发表意见、参与管理。

另一方面，这种不得已的保证金导致了厂商不对称关系的进一步加剧，致使生产商容易错误地估计形势，制定出错误的市场计划。健力宝与其四川经销商的矛盾已经公开见诸报端，更有不少经销商反映，“实施这种保证金制度后，渠道市场愈加混乱④”。

方法二三都是为了查明“窜货”的来龙去脉。“窜货”的取证是目前那些妄图控制渠道价格的人士最大的难题。由于中国市场渠道流通的多级性和大量的现金交易，想搞清流通路径并拿到证据，无疑于福尔摩斯破案。不少企业都掉进了这个“陷阱”，甚至为了“取证”绞尽脑汁挖空心思。

“博士伦”想出了个让渠道戴上“隐型眼镜”的妙点子，说通过手机短信发产品上的条码就能查出货物的来源，“娃哈哈”则建立了价格纠察队，“纳爱斯”的总裁甚至提出“市场上发生冲倒货问题，也跟村子里发生的问题一样，用不着绝对证据。认可度就是证据，大家公认就是证据③”。

不细究这种做法的合理合法性，单就可行性而言，也存在诸多的疑问。设想牡丹江的一个食品批发商到哈尔滨的南极批发市场进货，一看车还没装满，顺便购进了30箱娃哈哈纯净水。你说该不该处罚？该怎么处罚？就算一些企业可以忍受批号管理的巨额成本增加，加上福尔摩斯式的渠道管理人员，但对于很多窜货，你根本就无法判断这种非正常流动是否合理。独裁式的黑箱操作只会导致价格更加混乱。

方法四告诉我们，一旦发现一定要“杀一儆百”。中小企业对于部分违规大客户痛下杀手，可能并不是一个好方法，靠渠道优势打天下的中小品牌失掉了这个客户就等于失掉了这块市场。

目前人们对“窜货”的认识绝大部分限于微观角度和“受害者”角度，所以往往是片面和消极的。经济学常识告诉我们，价格的变动是由供求关系来决定的，价格差导致的货物流动本身就是自然分销的原因，而自然分销则是大部分快速消费品生存的基础。区域间的货物流动和交叉覆盖从某种程度上讲是不可避免的，而且这种流动客观上促进了自然分销，同时也避免了区域垄断带来的通路成本增加。

从广义角度来看，“窜货”所带来的部分中小客户的消失和转型是一种被动创新，是对变化环境的一种适应，而当下不少新兴的“品牌”和“本土连锁零售”则是传统经销商在倍受挤压下的被迫转型。可见，“窜货”也未尝不是好事。

当然，这并不是说对于渠道价格可以听之任之，完全不管，而是说如何利用供求关系和市场规律来引导渠道价格。

鲧用“堵”的方法，治水九年不成，被杀，大禹用“疏”的方法终获成功。渠道价格管理也是如此，必须尊重市场规律，引导价格，才能治理成功。“警察+家长”式的管理方法只能防住一时，最终结果只能是土崩瓦解。在美国，已经有企图控制客户销售价格的企业人员被抓。所以，生产商应该是价格的引导者而非控制者。

从厂商角度出发，我们认为有这样几种价格引导方法。

第一，扶持跨区域的大经销商。

在美国，前四大消费性产品批发商的市场占有率为14%，毛利为17%，而中国则不到1%和5%。区域之间纵深空间太小，必然带来过激的竞争行为。有一位跨国公司的市场总监在批发市场看到众多客户经营的品种如此相似大为诧异：“为什么他们不用这些资金和人力去经营其他产品？”但是，如果综观整个市场环境，她就会发现每一个地方每一个行业的竞争都是如此激烈，环境、资源和传统文化注定在中国无法进行美国式的挖掘和开发。

手机行业大经销商的方法值得借鉴。手机的价格敏感度和变化速度几乎是快速消费品行业无法比拟的，但由于中域、天音和蜂星三大经销商的市场份额接近50%，使得手机在渠道间的窜货行为反不及快速消费品激烈。

我们要找到一匹骏马，培养一匹骏马，更要给它一方辽阔的土地任之驰骋，而不是关起来让它踢破马厩。

很多人担心客户大了，就成了“中山狼”。其实客户之间优胜劣汰，市场发展的最终结果就是经销商规模越来越大，数目越来越少，任何个人和生产商都无法阻挡。在这个过程中，你是扶持还是打压，就决定了你未来在渠道中的位置。大经销商除了对价格管理很有帮助之外，对控制风险、长期合作等方面的好处也是显而易见的。

那么多大的客户算大？这真是一个问题。其实没有标准答案，这取决于你的产品和客户目前的实力。例如，像娃哈哈和雕牌一样的企业应该向省级经销商靠拢，而不是把直接客户开到县里去。

发展大经销商并不容易，不少企业走了弯路。他们企图人为地臆断谁能成为大经销商，然后用“行政”手法直接关掉一些小客户。事实是，这些在纸上“圈”出来的客户根本无法接替原来客户的分销覆盖。

“窜货”从经济行为来看就是一种优胜劣汰，只不过和厂商的计划不一致，所以这种竞争变得畸形和具有破坏性，而厂商的干预行为则在客观上“保护”了落后的中小客户。

扶持和发展大经销商，需要生产商改变现有的思路和做法，在贸易条款、管理资助、人员配置方面全面改革。

目前某些渠道管理领先的企业实行“按量作价”的方法，就是利用市场规律淘汰了一部分小型客户，而在这种淘汰过程中，大经销商自然接过了对方的分销覆盖任务。

不少人怀疑，“按量作价”不是鼓励“窜货”吗？道理很简单，一匹“小马”可能偷偷摸摸地拉一两次大车，但是如果公开透明地竞争，“小马”如何能一直拉得起大车呢？从渠道间冲突的角度看，“按量作价”的方法使分销型客户对于零售商有了合理的价格空间，可以更好地执行覆盖任务。

第二，以产品来间隔渠道间冲突。

大卖场和现付自运（Cash & Carry）客户所带来的渠道冲突完全可以用产品间隔的方法来避免。

目前，大卖场的目标客户是大中型城市的直接消费者；现付自运的目标客户为团购和专业用户；分销商的客户是二、三级批发商和传统零售客户。所以厂商完全可以针对不同渠道采取不同的产品策略。

对现付自运，应该提供更多的大包装产品，比如2升的沐浴露、10公斤的洗衣粉；对分销商提供更多价廉物美的低端产品，并且在包装和价格上与大卖场产品区分开来；在大卖场应该提供更多高利润率、高客单价的产品。

在初期，为了防止渠道间产品的混乱，可以采取限制定货或限量定货，对低端产品不提供条形码等方法来区分间隔。高露洁牙膏超值装推广初期的供应不足却客观保护了渠道经营者的利益，一方面没有侵蚀太多高端产品的销量，另一方面还促进了分销动力。佳洁士牙膏强档规格推出初期，为了限制该产品在高端市场的销售，所有外包装上都未印刷条形码。

只有每一种渠道有了自己最适合销售的产品，而不是在同一种“320克雕牌洗衣粉”上打架，才会真正解决渠道冲突。

第三，基于消费者拉动的渠道推进。

经常听到做企划的朋友炫耀，他是如何利用渠道促销实现五倍销量的，但他没有说这五倍销量，是他客户持续卖一整年实现的。试想，如果你原先的分销覆盖不是一片空白的话，渠道怎么可能在短时间内消化如此多的库存？资金紧张的客户必然要想办法低价出货，区域外的窜货是不得已的选择。而资金雄厚的客户则会囤积货物等待促销期结束后慢慢销售。因此，在很长时期内，市场价格得不到恢复。

由于厂商错误的促销计划导致产品在渠道中消失的案例比比皆是。经验告诉我们：适当的渠道促销有助于打通通路，但超过三倍的压量通常都是弊大于利。

正确的做法应该是基于消费者拉动的渠道推进。具体说就是应该首先创造消费者需求，然后才让通路去提供产品满足需求。希望以依靠压库存、占用客户资金来打击竞争对手，现在和未来都将只是一厢情愿的想法。经销商现在进货看广告而不是额外利益，正从侧面说明了这个问题。