有活力的规模，工业品营销战略之本

低价格增长的痛楚，与规模式增长的迷茫，恰似一对孪生兄弟。低价格主攻大片的中低端市场，客户要求不高，自己就可以用规模增长来弥补利润的低，所谓的薄利多销嘛。当然，规模式增长还是有自身的特别之处。想一下，为什么国内行业总是在高速增长之后突然来个180度大转弯呢？原因就在于企业没有搞明白经济周期对冲的道理，更谈不上主动利用对冲来规避大规模投资风险了。

经济周期对冲，用在工业品企业的战略规划中，就是啥时该投资、啥时该观望、啥时不投资。投资的周期，一定要先于市场增长的爆发期，一则可以抢在对手之前布局，二则有足够时间做好管理和营销的准备，三则能有耐心考虑投资之后的多种变局。同时，赶在市场增长周期萎缩之前，提前做好转产、重组等战略性资产处理。算算看，抢在别人之前赚钱，又赶在别人之前甩手，一个企业就如同一个小舢板，虽然无法对抗海浪波涛，但可以选择有利的出海时机，并在危险到来之前安全停靠港湾。

上海本质企业管理咨询公司认为：规模式增长的迷茫，是外在市场机会突然收紧之后的本能反应。从迷茫到清醒，必须做好这两件事：1）摆脱凡事挂靠规模的简单做法。若是我们的销量比对手大、我们的成本就会更低，利润增长就会明显增加，暂时的困难就会得以解除，这种企业经营思维与逻辑，才是规模式增长的迷茫源头。2）把握数量与质量增长的辩证法，可以延续不以质量牺牲的规模式增长，更可以拥抱质量与数量双增长的正能量，就是，不能再无奈地坚守牺牲质量的数量式规模增长。

4、组织活力有待唤醒

组织也有生命周期呀，像是一个人的一生。只是，组织寿命平均还没有人那么长。理论上，组织生命周期可以无限；现实中，组织的平均生命周期也就是10-15年，超过30年的少之又少。分析一下，您就能找到这种差异产生的内因。30多年的经济发展，中国人的平均寿命与质量明显提高了，这得益于：营养条件、生育观念、父母用心、医疗保障、健康意识。而企业呢，还很难有这五个力量支撑。我们的企业组织大多信仰赚快钱，而企业组织却是社会的重要分子，没有信仰的组织，又怎能得到社会的耐心与支持呢？所以，企业组织孤独地来到这个世间，除了少数幸运者，大多又孤独地离开这个世间。

俗话说，少不读水浒、老不读三国。你可以倒过来理解：少要读三国、老要读水浒，为什么呢？一个稚嫩的组织，要想活下去，就必须快速具备环境适应能力，心智成熟要快，否则就会被淘汰。而一个久经沧桑的成熟企业，则要让自己再度兴奋起来，年轻的心态才不会拒绝变化。一个组织的活力，不是看创业期的狂热，也不是看它上升期的意气风发，而是观察它处于低迷时期的自我调整，很多时候，问题都能在自己身上找到解决办法。

上海本质企业管理咨询公司认为：组织活力有待唤醒，在工业品企业表现的尤为重要。很多工业品行业，国企要政策、民企钻营政策、外企绕道而行，组织活力上都有自己的大问题。1）国企的组织活力问题，主要是没有合理的利益机制；2）民企的组织活力问题，是没有长久干下去的决心；3）外企组织活力的问题，则是揣着糊涂装明白，硬是把国内独特的市场当成了世界标准市场来运作。

叶敦明，专注于工业品营销咨询与培训服务，为工业品企业倾情打造“战略执行力、经营杠杆力、战略投融资”三块长板，促成企业达到“战略体系化、体系营销化、营销可控化、思维跨界化、方法成果化”的经营境界。

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