《反经》与组织管理控制系列（一）：股东层面的组织与管理

一、《反经》的原序概要

《反经》原序由赵蕤写成，开篇就说：“匠成舆者，忧人不贵;作箭者，恐人不伤。彼岂有爱憎哉?实技业驱之然耳。”翻译成现代汉语就是，制造车辆的人，恐怕别人不富裕，没人买他们的车辆;制作弓箭的人，唯恐弓箭不能射杀射伤人，没人买他们的弓箭。他们这样想，难道是他们对别人有意心存爱恨吗？不是的。这是技术，职业促使他们必须这样做的。

《反经》了不起的地方，就是开门见山，直接从绩效导向入手。简单说，做任何项目，都要有目标客群埋单，直奔销售收入而去。说明古人是何其豁达开明。《资治通鉴》里没有这么实在，主要讲权谋。《反经》直接拷问经济效益，用今天的话说，能挣钱与否是基础。

“然作法于理，其弊必乱。”一旦制定一种方针、政策来治理国家、组织，当这种方针政策的弊端体现的时候，就必然会产生祸乱。那怎么办？所以要变通。

《反经》的观点认为，管理实践是一种说不清的、黑白夹杂的过程，不是完全理想化的阳春白雪。所以真正的管理组织者，要在管理实践中，把理论、法、理要和管理实践、情、势等结合，分析变通，革除时弊，拨乱反正，这才是经邦济世的真理和真知识。

二、股东层面的组织与管理实例

2013年年底，笔者与几个伙伴进行了股份投资合作，注资日化行业，进行连锁店经营。在经营过程中规定：连锁销售，一律按面价执行，会员卡可9折，其余一律除了统一促销外不降价。同时对股东和员工的私人购买，拟定了基本按成本价的策略，即面价5折私人购买。

但是随着电子商务的发展，股东李女士开了淘宝网店，继续从实体店5折拿货进行网络销售（网络销售价格和实体店价格一致）。问题的性质发生了变化。原来的5折主要是用于个人消费而非销售目的，现在开了网店就有了销售目的。员工层面因为有《员工手册》和管理制度，不存在这些问题，那么股东层面在价格策略上就出现了新问题了。这个问题是当初确定股东私人购买政策的时候还没有出现的。怎么办呢？

三、管理分析

《反经》的《大体第一》中说：君守其道，官知其事。 什么意思呢，就是说君（股东）要遵守股东的原则底线，股东是投资方，做好投资方的事情就可以了;官知其事，就是经营管理层面的经理人和团队去做产品的事情，价格的事情，就可以了。

按上述原则分析的话，股东李女士的行为其实是越权行为。后来股东会讨论给她讲，在这件事情上，股东的责任是守其道，员工和团队的责任是知其事，劝李女士就不要再折腾，要停止这种行为，否则就断货。李女士在征求大家意见后，停止了越权行为。

四、启发

启发1.股东层面守规矩是根本。股东层面不守规矩，一旦引起连锁反映，就是市场上的恶性低价竞争，对品牌和实体门店的冲击是非常大的。这种事情有《反经》的八字方针指导，结合实际情况，就很容易决策（参考：沈宗南、张京宏《蓝彻斯特战略在中国》，世新大学出版中心，ISBN978-957-8462-71-7，2008，上海世新进修学院教学试验研究所）。当然，电商渠道要不要发展？要。让管理团队去做。

启发2.员工和团队方面确立目标和考核，进行量化管理，股东层不要进行过多的干涉。因为一旦干涉过多，管理团队就难以施展，一会大股东说两句，一会二股东说两句，一会三股东的老婆过来搞两下，管理团队就很难侍从（参考：《企业深度法治管理3D理论》，下卷，张京宏，沈宗南，罗腾 著，上海印书馆，2013，ISBN978-988-19964-9-7）。

启发3. 从组织与管理控制的架构分析的话，这叫分割管理。各司其职。股东做股东的事情，运营团队做运营团队的事情。哪怕一个人既是股东，又是运营团队成员，那在这个人身上，两种职能也要分开。“知人者，王道也;知事者，臣道也。”许多企业创业初期，这两种职能是合并的，但发展到一定阶段出现瓶颈无法跨越的时候，真正的阻力恰恰在这里。从实践中看，因为缺乏组织管理的能力，就无法构建牵制合作的团队，无法构造牵制合作的团队，就把牵制放在人事上，把老婆放在财务，把妹妹放在销售，把弟弟放在采购，把心腹放在仓库等等，形成极为恶性的企业文化，让绝大多数员工感受不到公平感，进而无法激发活力和突破发展。这种意识形态的突破，非常关键。

五、小结

生存智慧是各类成功者的必备要素。做组织做企业，要先能活着，然后再图发展。唐宋以来，有两本书是一把手必读的，一本是正面的《资治通鉴》，一本是反面的《反经》。前者是阳谋，能用能宣传，后者是阴谋，用而不说，避而不谈。从生存智慧和成本管理角度特别是财务管控与组织管控角度来说，《反经》更实用。因此，本系列的研究，将结合《反经》的原文和当下的实例，进行深入浅出的剖析，以期对广大读者能有启发帮助。